黃民彰的網站--Taiwan Taipei: 7月 2025

在動盪不安的年代，需要培養衝突智商

領導人必修！衝突管理七堂課

The Conflict-Intelligent Leader

作者：彼得．科曼 Peter T. Coleman

哈佛商業評論2025年7月號

閻紀宇譯自 “The Conflict Intelligent Leader,”HBR, July-August 2025

壹、本文觀念精粹

問題

在社會日益兩極化的推波助瀾下，職場上的衝突與不文明行為愈來愈嚴重，導致員工無法投入工作，損失生產力。領導人必須管理這些紛爭，但許多領導人遭遇困難。

解方

為了因應棘手的情勢，領導人必須培養衝突智慧，包括自我覺察、社會技能、情境調適與系統性思考。

前瞻

外交官與和平談判者為衝突解決策略帶來啟發，也提供經過實際驗證的案例，能夠將緊張關係轉化為機會，打造出能夠在複雜與變動情勢中順利成長的組織。

貳、前言

不論是戰爭還是企業內的紛爭，世界各地的衝突愈來愈頻繁、也愈來愈嚴重，領導人必須盡快培養「衝突智慧」，或所謂的「衝突智商」。本文透過豐富的商業與外交案例，說明衝突智慧高的領導人會運用7大原則解決衝突。

過去幾年讓許多西方組織疲憊不堪。動亂似乎隨處可見，種族、性別與收入不平等都成為衝突導火線；還有威權主義興起、移民、氣候變遷與國外戰爭，在在都讓日益兩極化的社會出現更深層的裂痕。

在這個歧見高漲的年代，職場衝突變得更頻繁，恐怕也是無可避免的趨勢。人力資源管理學會（Society for Human Resource Management）最近對1,622位美國勞工做了調查，76％受訪者在過去一個月內見識到不文明的行為，21％受訪者本身就是當事人。將近半數表示自己每週都會遇到，13％則說每天都會遇到。44％認為2025年不文明的情況還會更惡化，26％表示未來有可能因此離職。隨著員工投入度低迷不振，據估計，職場互動紛爭導致的生產力損失與曠職，讓企業每天付出超過20億美元的代價。

兩極化與日益頻繁的不文明行為，也讓企業執行長受到嚴格檢視。如今，他們的日常言談可能引發員工、顧客、政治人物或這三群人共同的批評。但是在這個年代，通常也會期待領導人涉入爭議。公關公司萬博宣偉（Weber Shandwick）2023年的研究顯示，65％員工認為自家公司有責任對關鍵社會議題發表看法；至少80％消費者也認為企業要表明立場。然而有些領導人很難精準拿捏分寸，這或許可以解釋為什麼在2024年第一季，多達622位執行長宣布辭職，與2023年第一季相比增加50％，而且2023年已經是離職創紀錄的一年。

但是執行長與其他的企業領導人，絕對不是第一批必須處理棘手衝突的人士。過去30年來，我與美國哥倫比亞大學（Columbia University）莫頓多伊奇合作與衝突解決國際中心（Morton Deutsch International Center for Cooperation and Conflict Resolution）的同仁援引心理學、和平與衝突研究、複雜科學（complexity science）的見解，進行數十項調查與實驗室研究、個案研究、田野調查，目的是找出最有效的衝突因應策略，供領導人、調停人、和平締造者運用。這些工作讓我們制定出一套原則，協助領導人就算面對最困擾的情況，也能夠帶領自己的組織成功度過。

我們的研究顯示，領導人需要4種核心能力，才能夠順利應付衝突。第一種能力是一切的基礎：自我覺察與自我調節——正視與管理你的個人反應，好讓自己保持平靜，依循策略來互動。第二種能力是強大的社會衝突技能，包括深度聆聽、兼顧個人倡議與團隊協作、克制偏見，有助於領導人獲致建設性的解決方案。第三種能力也相當關鍵：情境調適——知道如何量身打造策略，來應對不同型態的衝突；也知道何時該挺身而進、退後一步，或是依據文化細節來調整。最後一種能力是系統智慧，協助領導人掌握整體情勢、擁抱複雜性、從過往的成敗案例學習，進而處理長期延燒、根深柢固的衝突。

能夠展現這4種核心能力的領導人，我們稱他們擁有高度的「衝突智慧商數」（conflict-intelligence quotient, CIQ），簡稱「衝突智商」。我們的研究指出，這類高階主管不但擅長化解紛爭，還能夠營造職場工作環境，來提升團隊成員的工作滿意度、賦權與福祉。這類領導人建立的組織文化往往也更具創造力與建設性，而且根據尼古拉斯．瑞丁（Nicholas Redding）的研究，這種文化還能夠因應壓力與不確定性。值得注意的是，我們的研究還發現員工對於領導人衝突智商的認知，明顯相關於他們在工作時的心理安全感，包括工作環境是否相互信賴、透明溝通、尊重專業、支持經過審慎考量後採取的冒險行動等。

情緒智慧與衝突智慧很容易混為一談，但兩者是不同的觀念，實際應用也各有差異。情緒智慧是指一個人能夠正視、理解和管理自身情緒與他人情緒，具備的技能包括同理心、自我調節、社會覺察等等。衝突智慧則涵蓋更廣泛的能力，目的在於管理與解決歧見。雖然情緒智慧是衝突智慧的關鍵要素之一，讓人們得以建設性地互動與調整，但衝突智慧還包括理解那些會影響紛爭的社會動力、情境因素與系統力量。

問題是，在衝突過程中，高衝突智商的領導人到底扮演什麼角色？他們會採行哪些策略來成功管理這些衝突？我們的研究顯示，有7項原則對於一觸即發的情勢特別有幫助。我們明顯看出，不論是在企業、社區組織或國際事務領域工作，卓越的調停人與和平締造者經常運用這些原則。本文將從這些領域引用實例，點出成效優異的領導人如何運用這些原則。

叁、本文

一、奠定基礎

在交戰各方代表走進同一個房間之前，專業調停人已經花費數個月的心力，確認各方關鍵人物、建立溝通管道、與雙方培養互信。老練的領導人也會運用類似做法，為解決紛爭的工作先建立基礎。這種做法是，趕在歧見惡化之前，先強化組織內部的工作氛圍，以及衝突處理技能與基礎條件。一旦衝突爆發，領導人會小心選擇應對方式。就像外交官都知道，危機最初48小時可能決定未來幾年各方關係的樣貌，領導人也理解，自己最初的應對方式將影響後續所有發展。

1990年代喬治．米契爾（George Mitchell）在北愛爾蘭致力於推動《耶穌受難日協議》（Good Friday Agreement），他所做的工作顯現出，奠定基礎對於推進和平進程是有成效的。米契爾剛抵達北愛爾蘭時，面對的局勢是一場延燒數個世紀的衝突，各個社群因為宗教、政治與血統而分裂。但米契爾的做法獨樹一格，他耐性十足、按部就班地奠定基礎。在前幾個月裡，他只做一件事，那就是聆聽。他與北愛爾蘭社會各界人士進行了100多場深度訪談，對象包括準軍事組織領袖、神職人員、政治人物，及深受「北愛爾蘭問題」（The Troubles）影響的尋常百姓。

米契爾最具代表性的貢獻就是「米契爾原則」（Mitchell Principles），這個原則是一系列對於民主與非暴力的承諾，為談判工作建立了一個道德的架構。他並沒有要求立竿見影的解決方案，而是體認到和平需要基石。他的團隊仔細記錄每一項協議與讓步，在一片衝突的環境中打造出他所謂的「協議花園」（gardens of agreement）。

10年之後，艾倫．穆拉利（Alan Mulally）也採取類似的做法，在福特公司（Ford）打造出正面的組織環境。他在2006年接任執行長時，福特虧損高達127億美元，也難以改變深陷於不信任與事事隱瞞的企業文化。高階主管擔心遭到怪罪、懲罰，於是隱匿自家部門的問題，直到問題惡化為危機。穆拉利上任之初花了幾個月時間，打造新的溝通管道與建立互信的機制。他最具代表性的創新做法就是商業計畫審查會議，每週舉行一次，邀集各事業部高階主管運用一套紅黃綠燈交通號誌系統，報告自家專案的進行狀況。穆拉利會公開讚揚那些夠有勇氣報告「紅燈專案」的高階主管，他強調「秘密是無法管控的」。這項改變看似單純，卻催生出影響深遠的企業文化轉型，邁向透明與合作。穆拉利以耐性進行的奠基工作有了回報，福特的股價從2008年的1.01美元上升到2014年超過18美元。但更重要的是，穆拉利的做法徹底改變了福特惡名昭彰的爭執文化，大家從此更加重視共同解決問題，穆拉利卸任多年之後仍然維持。

二、培養和諧關係

經驗豐富的談判者會在爭議各方之間營造外交官所稱的「積極和平」（positive peace）：他們不僅終結衝突，更協助爭議各方培養堅實的協作關係。他們將一些增進彼此信心的做法融入協議中，知道每一次正面的互動都有助於建立緩衝，防範未來的危機。例如，調停人經常會在停火談判時，搭配文化交流、共同經濟計畫等措施，來提升互信與韌性。

經驗豐富的談判者會在爭議各方之間營造出一種「積極和平」：他們不僅終結衝突，更協助各方培養出堅實的協作關係。

企業領導人要採取這種做法，可以設計有意義的合作計畫，把員工拉在一起。這些專案能夠促進正面的互動，培養衝突時依然能維繫、甚至增溫的和諧關係，目的就是為了讓正面的人際互動遠遠多於負面。

2004年南亞大海嘯慘劇之後，諾貝爾和平獎得主馬爾蒂．阿提沙利（Martti Ahtisaari）在印尼亞齊和平進程（Aceh Peace Process）的工作堪稱典範。印尼政府與亞齊解放運動（Gerakan Aceh Merdeka, GAM）分離主義者相互衝突數十年，海嘯帶來的混亂與痛苦有可能雪上加霜，但是阿提沙利知道自然災害可能會營造出學者所謂「有害的僵局」（hurting stalemates）——持續衝突的成本高於各方達成和平。他展現才智，將人道合作轉化為政治突破。

阿提沙利設計出一套程序，讓原本敵對的各方一起工作，來分配援助物資與重建社區。就像米契爾在北愛爾蘭的「協議花園」，這些伙伴關係打造出阿提沙利所謂的「合作之島」（islands of cooperation），並且逐漸擴大範圍。他堅持採行具體的建立信心措施，包括聯合監督小組、共同重建委員會、共同安全巡邏，切實證明了和平會帶來利益。這些工作催生出《赫爾辛基諒解備忘錄》（Helsinki Memorandum of Understanding），以詳盡的條款來規範自然資源共享、前叛軍政治參與、經濟發展，成為締結長期和平協議的新模式。

2016年微軟（Microsoft）以262億美元收購LinkedIn，許多評論家預期這又是科技業一樁失敗的超級合併案。結果並非如此，微軟執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）做了大師級的示範，在兩家公司的企業文化之間建立了積極和平。他並沒有急著將這個社群媒體平台整合進微軟的營運，而是採取反直覺的步驟，保持LinkedIn的獨立性，同時細心培養協作的機會。納德拉成立「互連應用程式」（Connected Apps）計畫，制定特別專案讓微軟與LinkedIn的團隊能夠自願合作，順其自然培養雙方的關係。從整合LinkedIn的個人檔案與Microsoft Office，到建立聯合AI專案，雙方團隊開始發現合作自然而然產生的綜效。

結果如何？LinkedIn的營收在收購時是29億美元，到2024年時已成長為160億美元。更了不起的是，LinkedIn一方面保持自家獨特的組織文化，一方面又可以取用微軟龐大的資源。

三、兼顧紀律與創意

如果你觀察談判專家的工作，你會注意到他們一下設定嚴格的界線，一下又能順利合作解決問題；他們在公開場合強硬，私底下又能順利展現彈性。他們在此時此刻畫定一清二楚的紅線，下個時刻卻探索創新的妥協方式。

挪威外交家揚．埃格蘭（Jan Egeland）在哥倫比亞和平談判中示範何謂中立但恪守原則的外交工作，終結了拉丁美洲歷史上最長的內戰之一。埃格蘭深知，和平進程不能只處理軍事議題，還必須處理衝突的根本原因。他的做法顯示，調停人可以在堅守人權議題立場的同時，為和平找到創意的解決方案。埃格蘭最創新的貢獻就是將暴力受害者整合進入和平進程，沒有把他們當成被動的旁觀者，而是協助設計一些機制，讓他們直接參與談判。為了確保各方的聲音都被聽到，埃格蘭建立了他所謂的「平行軌道」（parallel tracks）：一軌是在古巴首都哈瓦那（Havana）進行的正式談判；另一軌是在哥倫比亞全國各地進行的區域對話，確保地方能夠接受和談，以及處理社群關切的特定事項。

最後達成的協議不僅以嚴格的條款將游擊隊「哥倫比亞武裝革命軍」（FARC）解除動員，也以詳盡的計畫來鋪陳鄉村發展、政治參與、處理暴力時期的不公不義。這項協議顯示和平進程在針對過往罪行問責的時候，也可以顧及和解與再整合的需要。

企業界的類似案例可以看看蘋果（Apple）執行長提姆．庫克（Tim Cook）。2010年代中期，尤其是隨著蘋果擴大服務營收，這家科技業鉅子面臨提倡隱私權與公司業務成長之間的嚴重衝突。這場衝突在公司內部與外部同時發生；不同的內部團體倡議相互抵觸的優先要務；外在的利害關係人則是推動更強大的隱私權保護，或是加強型服務（需要蒐集更多數據）。

庫克實行一種謹慎、兩全其美的做法。他一方面維持蘋果對於嚴格保護隱私權的公開立場；一方面找到創意的方法，利用保護隱私權的技術來提升服務營收。這項有如外交官的操作，既有堅定的立場〔例如拒絕協助聯邦調查局（FBI）解鎖iPhone〕，也有彈性的執行（開發裝置端AI處理能力）。這種做法讓蘋果魚與熊掌兼得：一方面強化隱私權保護機制，一方面讓服務營收從2016年的240億美元成長至2024年超過960億美元。

四、具備調適能力

不同的衝突需要不同的外交工具。適用於資源爭議的做法，可能完全無法因應身分認同引發的衝突。專業調停人會擬定不同的介入策略，例如穿梭外交，由中間人為爭議各方傳遞訊息；多軌接觸（multitrack engagement），採取平行並進的做法涵蓋政府、企業界與公民社會；和平走廊（peace corridors），在衝突頻繁時期建立指定安全區，讓對話與人道救援得以進行。

拉赫達爾．布拉希米（Lakhdar Brahimi）代表聯合國在阿富汗進行的工作，顯示了卓越領導人如何超脫一體適用的窠臼，針對不同情境量身打造處理方法。他的阿富汗經驗不僅彙整為一本指南，人稱《布拉希米報告》（Brahimi Report），也徹底改變了聯合國的維和任務。布拉希米體認到阿富汗的社會與政治背景相當多元，需要的做法是他所謂的「輕足跡」（light footprint）——以國際支援來強化而非取代在地的能力。

布拉希米與阿富汗都會核心的政府官員來往，也與鄉村地區的傳統部落會議（jirgas）互動。他了解宗教權威是解決方案的必要元素，努力將伊斯蘭教原則與國際人道法整合在一起。最重要的也許是，布拉希米證明和平進程必須關注他所謂的一場衝突的「地區生態」（regional ecology）。在阿富汗與後來的敘利亞，他都與鄰近國家以及地區強權接觸，了解在地衝突往往往有其國際層面，必須加以處理才能維持和平。

盧英德（Indra Nooyi）領導百事公司（PepsiCo）12年期間，也表現出類似的調適能力。2006年接任執行長的時候，盧英德面臨危機風暴：汽水銷售量下滑，對手公司帶來的競爭壓力節節升高，而且消費者要求健康的食品與飲料選擇。傳統碳酸飲料事業部與健康產品事業部的高階主管關係愈來愈緊張；前者抗拒變革，後者則是要求新做法。位於新興市場的部門期待在地化的策略，但北美洲部門卻要求全球統一的策略。公司飽受投資人與董事會的壓力，必須設法改善每季營收，然而這違背了盧英德著重健康產品與永續的長期願景。這些相互競爭的觀點導致各方爭吵資源、行銷優先順位、研發與高階主管薪資指標。

為了管理紛爭，盧英德擬訂多項策略，在追求永續的同時，也採取行動因應眼前的業務壓力。對於核心的飲料事業，她沿用傳統的指標與全力追求獲利的做法；然而對於新興的健康取向產品，她推動協作開發程序，邀集營養師、消費者權益團體一起參與。環境計畫由永續架構引導，市場擴張策略則針對全球不同地區量身打造，關注每一個地區的文化與經濟背景脈絡。

這種多管齊下的策略帶來卓越的成果：在盧英德任內，百事公司的營收成長了80％，也成功改變產品組合的定位，往健康產品的方向走，並且達成重大的永續目標。

五、善用更廣大的脈絡

當和平談判停滯不前，有經驗的外交官會超越眼前的敵意狀態，試圖理解還有更多力量造成緊張關係，並學習與這些力量合作。他們知道，解決雙邊紛爭，有時候關鍵就在多邊關係。

有經驗的外交官會超越眼前的敵意狀態，試圖理解還有更多力量造成緊張關係，並學習與這些力量合作。

看看拉爾夫．邦奇（Ralph Bunche）在1949年如何調停阿拉伯與以色列的停戰協議。邦奇知道這場衝突無法以一份單一、全面的協議畫下句點，因此他另外安排以色列與每一個鄰國：埃及、黎巴嫩、約旦與敘利亞，進行單獨但又環環相扣的談判。會議採用「近距離間接談判」（proximity talks）模式，雙方不是直接對話，而是在同一場會議透過一名公正的調停人溝通，藉此緩和緊張關係。邦奇聚焦用水權、難民等實務問題，研擬能夠落地執行的解方。他的創新做法贏得諾貝爾和平獎肯定，並且建立了一套原則來管理複雜的地區衝突，這套原則至今仍然相當重要。

保羅．波曼（Paul Polman）擔任聯合利華（Unilever）執行長的時候，不斷要處理公司永續目標與獲利目標的衝突。他體認到這些紛爭反映出更大的問題，於是啟動他所謂的「系統繪圖」（systems mapping）——全面分析環境、社會與經濟因素如何在聯合利華的全球營運中相互連結。分析結果顯示，許多永續相關挑戰實際上來自於供應鏈結構、消費者行為模式與市場誘因，這些因素已經發展數十年。波曼解釋：「隨著愈來愈多執行長與世界領導人體認到，我們面對的挑戰是有系統性的，企業與全球的議程也就愈來愈重視這樣的系統性。」

波曼的做法是將一場看似單純的衝突，轉化為商業模式徹底創新的機會：聯合利華的永續生活品牌（Sustainable Living Brands）。這類產品在設計上透過永續採購、生態友善包裝、廢棄物減量、水資源保育與其他措施，來減輕環境衝擊、改善社會狀況。到2019年，這類產品的成長速度比公司其他產品快了69％，占公司整體成長75％，顯示對於更廣大互動關係的理解，能夠解決看似打了死結的衝突。

六、致力於世代和平

談判專家的思考是以數十年為單位，而不是像新聞那樣的週期。他們就像前人種樹、後人乘涼的和平締造者，致力於漸進式的變革，以營造組織的長久和諧。

貝蒂．比貢貝（Betty Bigombe）參與烏干達北部和平進程近30年，她的經歷顯示鍥而不捨、跨越多重世代的和平建構過程，能夠徹底改變衝突。舉例來看，她推動娃娃兵身心復原的做法就成為典範，其他人可以從中學習如何處理衝突對世代的衝擊。她知道這些孩子有朝一日會成為父母親與社群領袖，因此他們的療癒攸關長期的和平。比貢貝沒有把他們單純當成需要立即救助的受害者，而是制定全方位的計畫，在未來數十年協助他們重返社會。這些計畫涵蓋教育、職業訓練、心理支持，並且幫助他們修復自己與所屬社群的關係。

經歷過數次失敗的和平嘗試與政治領導人改朝換代，比貢貝發展出她所謂的「和平基礎設施」（peace infrastructure）——由專業調停人、社群領袖與公民社會組織形成的網絡，就算正規談判工作停擺，還是可以繼續進行和平建構工作。比貢貝還體認到，女性雖然受戰爭影響最大，卻被排除在和平進程之外，因此她在烏干達北部各地建立女性和平締造者網絡，訓練她們從事衝突解決，並為她們提供社群層級的資源。時至今日，這些網絡仍在運作。

Salesforce執行長馬克．貝尼奧夫（Marc Benioff）在2018年前後面對公司內部日益嚴重的分裂，相關挑戰複雜難解、面向多重。員工對於政府合約的立場涇渭分明，特別是公司與美國海關暨邊境保護局（U.S. Customs and Border Protection）的合約。對於科技公司面對移民執法之類的議題是否應該表明立場，員工也各執己見。Salesforce藉由收購達到快速成長，也讓不同群體的員工之間出現文化裂縫，他們對於企業行動主義（corporate activism）與社會責任的期望並不一致。

貝尼奧夫並沒有推動要求立竿見影的政策，或者採取固定不變的立場，而是施行他所謂的「倫理鷹架」（ethical scaffolding），也就是運用這套制度架構來處理爭議性的議題。貝尼奧夫在Salesforce設立「倫理與人道使用辦公室」（Office of Ethical and Humane Use），並且建立結構嚴謹的利害關係人意見回饋程序，納入員工資源群組、外部倫理顧問與受影響的社群。他強化公司的「ohana」（夏威夷語，可約略譯為「大家庭」）文化，將它重新定義為促進尊重歧見，而不是強制要求和諧。當公司的薪資稽核揭露了不同性別的薪資差異，貝尼奧夫進行全面的薪資平等檢討，並拿出300萬美元彌補落差。

結果證明了這種長期做法的價值。Salesforce開闢多重管道讓員工提供回饋意見，並建立明確架構來處理爭議性議題，因此多次順利度過可能引發嚴重分歧的狀況，同時維持員工的積極投入。2022年大離職潮（Great Resignation）期間，科技公司員工流動率飆升，但Salesforce的員工留任率在同等規模公司中位居第10百分位數。Salesforce員工對工作的滿意度居高不下，甚至不受公司爭議性決策影響。貝尼奧夫建立的評量標準，至今持續幫助公司因應新出現的挑戰，成為管理職場兩極化的模範。

七、把握機會

談判桌上影響最深遠的突破，原因往往出乎意料——始料未及的情感交會、預期之外的共識、一場揭露雙方共同問題的危機。老練的調停人會關注情緒的轉捩點、非正式管道、意外的共識領域，以及其他有可能徹底改變衝突情勢的微妙機會。

談判突破的原因往往出乎意料——始料未及的情感交會、預期之外的共識、一場揭露雙方共同問題的危機。

1978年中東和平談判期間，美國總統吉米．卡特（Jimmy Carter）在大衛營（Camp David）運用個人外交，身體力行落實這項原則。卡特將埃及總統安華．沙達特（Anwar Sadat）與以色列總理梅納罕．比金（Menachem Begin）留在大衛營13天，與外界隔絕，營造出一個有如壓力鍋的環境，迫使突破性時刻出現。當談判陷入重大僵局時，卡特採取了一個著名的做法，他拿出自己孫兒孫女的照片給比金看，幫助這位以色列領導人重新連結和平與戰爭的人性意涵。卡特也訴諸自身的宗教背景，與兩位領導人建立橋梁，在3人共同的亞伯拉罕傳統（Abrahamic traditions）之中尋求共同基礎。當正規談判停滯不前，卡特會分別陪同兩位領導人出去散步，利用這種非正式的時刻來探索新的可能性。

馬雲在2005年處理阿里巴巴與雅虎（Yahoo）的合作案，也展現了這個做法。當時馬雲是這家中國公司的董事會主席，花了幾年時間與雅虎共同創辦人楊致遠（Jerry Yang）建立交情，促使這家美國公司斥資10億美元投資阿里巴巴。這種個人關係讓馬雲有機會在非正式場合見到楊致遠，例如在加州圓石灘（Pebble Beach）高爾夫球場，兩人討論電子商務與搜尋引擎的未來，為雙方的合作關係奠定基礎。馬雲也為美國與中國的團隊設立文化交流計畫，以增進對彼此觀點與行事風格的理解。後來在關於阿里巴巴獨立運作與策略方向的談判中，這些非正式管道證實發揮了關鍵作用，協助馬雲順利執行跨文化的企業合作計畫，其複雜程度在科技史上並不多見。馬雲的成功經驗顯示，解決衝突最有效的路徑，有時候是由意料之外的連結形成。

肆、打造高衝突智慧的組織

企業領導人最重大的挑戰在於徹底改變組織文化，賦能各階層員工有效管理紛爭。領導人讓衝突解決技能在各個層級扎根之後，就能夠確保組織就算面臨內部衝突，還是可以順利成長。這意謂不再認為衝突需要避免，而是能量、創新與成長的可能泉源。

領導人要推動這樣的轉變，首先必須建立安全、有人引導的空間，讓各方針對敏感議題進行困難的對話，才能讓大家接受一個概念：衝突如果經過適當處理，帶來的不是破壞，而是改進。領導人要協助員工採取這種態度，可以將成功處理衝突的案例模式化並加以宣揚，分享建設性歧見催生突破性解方的故事，肯定那些運用有效策略的員工。我們在哥倫比亞大學的「衝突智商領導力」（CIQ-Leadership）研究團隊最近研究發現，如果員工評定主管具有高衝突智商，整體的組織文化會更偏向協作，而不是偏向爭執或是避免衝突。換句話說，領導人用來管理衝突的正面行為，會讓員工起而效法。

今日領導人面對的問題不在於是否要培養衝突智慧，而在於是否能夠盡快開始培養。處在一個變動不居、日益複雜的世界，有效管理衝突的能力不再是錦上添花的優點，而是日益成為組織成功的核心要素。人們一旦熟練掌握這項能力，不僅可以撐過衝突的風暴，也能夠學會乘風暴而前行。

~ 本文完 ~